Governance in theorie en praktijk: Besturen ten dienste van de maatschappelijke waarde van organisaties.  

Het besturen van een ziekenhuis of zorginstelling is complex. Organisaties in conditie vragen om bestuurders in conditie, “fit” (in meerdere betekenissen) voor “the job”. Besturen is daarbij feitelijk “continue betekenis geven”. Wat het met name lastig maakt, is de bijzondere organisatiecontext waarin zorgbestuurders opereren. Terwijl de raad van bestuur eindverantwoordelijk is voor de kwaliteit van zorg in de organisatie, is de arts / medisch specialist verantwoordelijk voor de individuele zorg in de spreekkamer of aan het bed. In toenemende mate is ook de zorgvraag complex, moeten professionals vanuit verschillende disciplines multidisciplinair samenwerken in situaties waar het gaat om leven en dood. Er is behoefte aan een nieuwe manier van besturen in zorg, waarbij in de ziekenhuizen en andere instellingen een verdere integratie van raad van bestuur en medische staf ook in de top van de organisatie aan de orde is. “It takes two to tango”. Er is niet één gouden standaard, beste model of methode. Ook dit vraagt om maatwerk, rekening houdend met de eigenheid en cultuur van de specifieke organisatie.

Vanuit onze ervaring kennen wij de dynamiek in het afstemmen van bestuurlijke processen tussen raad van bestuur en raad van toezicht. In de nieuwe Governancecode voor de zorg heeft de Raad van Toezicht een zwaardere en bredere rol. Dat stelt hoge eisen aan de leden van de Raad van Toezicht. Het is daarbij van groot belang de de rolverdeling tussen toezicht en bestuur scherp te houden. Een goede samenwerking in deze driehoek voorkomt energieverlies waardoor het primaire proces de aandacht krijgt. Een goede verhouding en samenwerking, ook op het persoonlijk vlak, voorkomt energieverlies, zorgt dat het primaire proces de aandacht krijgt en creëert dan daadwerkelijk maatschappelijke waarde.